조직을 이끌고 있는 리더로서 걱정이 없는 사람은 없습니다. 현재든 미래에 대한 불안감이든 외부적으로 표현되는 과정에서 리더는 다양한 모습으로 구성원들에게 다가갑니다. 그런데 미래를 지나치게 걱정하는 리더가 자칫 듣기 쉬운 비판이 바로 ‘우유부단하다’는 평가입니다. 신중을 기하다가 의사결정 시점을 놓쳐 구성원들의 후속 의사결정을 연쇄적으로 지연시키는 경우를 의미합니다. 조직은 의사결정의 연속선상에서 움직여 나갑니다. 선도적인 의사 결정은 리더의 몫이며 조직의 운영에 있어서 리더의 책임이 그만큼 큽니다. 

걱정이 앞서는 사람은 지나치게 신중하여 더 많은 정보를 수집할 때까지 결정을 미루기 쉽습니다. 대개의 경우, 이러한 자세는 이득보다는 손해를 보는 수가 많습니다. 시간은 중요한 것입니다. 정보가 결정하는 것이 아니라 리더 자신이 어떤 결정을 했는가를 알려야 합니다. 

물론 정보 수집 활동 없이 중요한 결정을 내린다는 것은 무모한 일입니다. 하지만 아무리 노력을 기울이고 시간을 보낸다고 하더라도 확실한 결정을 내릴 수 있는 모든 정보를 확보하는 것은 불가능합니다. 리더는 현재 가지고 있는 정보를 활용하여 최선의 결정을 하도록 하고 결과를 잘 마무리하는데 노력을 기울여야 합니다. 
자신의 능력을 믿는 것이 중요합니다. 또 완벽한 결정을 내려야 한다고 지나치게 부담을 가질 필요도 없습니다. 좋은 결정이면 됩니다. 잘못된 결정을 하지 않으려고 지나치게 신경을 쓰다가는 오히려 모든 기회를 놓치고 맙니다. 잘못 될까 두려워서 아무런 결정을 내리지 못하는 리더보다는 다소간의 실수가 있더라도 시기적절한 결정을 내리는 데 적극적인 리더가 성공합니다. 

대개의 경우, 성공적인 의사결정은 다음의 6단계 과정을 거칩니다. 


1단계: 문제를 분석한다.

의사결정을 하기 전에 일반적인 현상인지, 예외적인 현상인지를 먼저 판단해야 합니다. 일반적인 문제라면 규칙과 원칙을 통해 해결하고, 예외적인 문제라면 그 상황에 맞도록 처리해야 합니다. 


2단계: 문제에 대한 정의를 내린다.

도대체 다루고 있는 것이 무엇인지 정확히 알지 못하면 제대로 의사결정을 할 수가 없습니다. 다루고 있는 문제가 무엇인지 정의를 내리는 것은 매우 중요합니다. 그런데 일단 문제가 일반적인 것인지, 예외적인 것인지에 대한 판단이 서면 정의를 내리는 일은 한결 쉬어집니다. “무엇에 관한 것인가” “이 문제와 관련된 것은 무엇인가” “이 상황을 해결할 열쇠는 무엇인가”라는 질문이 머릿속에서 제기되기 때문입니다. 
그런데 완벽하지 못한 정의는 위험을 초래합니다. 문제에 대한 불완전한 정의를 막는 유일한 방법은 관찰 가능한 모든 사실을 반복적으로 확인하는 것입니다. 단 하나라도 예외적인 사항이 있다면 그 정의는 쓸모없는 것이 됩니다. 


3단계: 답을 열거한다.

다음의 의사결정 과정은 세부적인 내용을 분명히 결정하는 것입니다. “의사결정의 목적이 무엇인가” “최소한의 목표는 무엇인가” “만족시켜야 할 조건에는 어떤 것이 있는가”라는 세부적인 내용을 과학에서는 ‘경계조건’이라고 부르는데, 의사결정은 이 경계조건을 만족시킬 때에 유효합니다. 경계조건을 충족시키지 못하는 의사결정은 문제에 대한 잘못된 정의보다 더 심각합니다. 올바른 전제에서 출발한 의사결정이 올바른 결론에 이르지 못할 경우 이를 되돌릴 방법은 없습니다. 


4단계: ‘경계조건’에 맞춘 수용 가능한 해결책보다는 ‘옳은 것’으로 결정 내린다.

성공한 리더는 차선책인 수용 가능한 의사결정을 내리기보다는 올바른 의사결정을 해야 하는데, 그 이유는 마지막에 항상 협상이 필요하기 때문입니다. 그런데 의사결정을 하는 사람이 경계조건이 무엇인지 조차 모른다면 올바른 협상과 잘못된 협상을 구분하지 못할 것이고, 결국 잘못된 의사결정을 내리게 됩니다. 
수용 가능한 것과 저항이 없는 것을 찾으려고 여기저기 기웃거리는 것은 의사결정을 하는 사람에게 시간 낭비만 가져 올 뿐입니다. 수용 가능한 것을 찾는 과정에서 중요한 것을 포기한 채 정답뿐만 아니라 효과적인 답을 얻을 기회도 놓치게 됩니다. 


5단계: 세부적인 실행방안을 결정한다. 

실행은 의사결정 단계의 다섯 번째 과정입니다. 의사결정 과정에서 경계조건을 살피는 일이 가장 어려운 단계라면 실행은 가장 많은 시간을 필요로 합니다. 하지만 처음부터 실행할 의지가 없다면 의사결정은 기대만큼의 효과를 거두지 못합니다. 실제로 의사결정을 실행할 책임자가 없다면 그것은 그냥 좋은 의도에 그치고 맙니다. 그러므로 실행에 앞서 어떤 의사결정을 내렸는지 알아야 할 사람과 책임자를 명시하고, 실천에 필요한 행동을 미리 정해야 합니다. 


6단계: 의사결정 내용이 현실성이 있는지, 유용한지를 실험한다. 

의사결정의 최종 단계는 피드백(feedback)입니다. 그러므로 의사결정을 내릴 때에는 정보 모니터링과 보고를 포함시켜 그에 따른 기대치와 실제 상황의 차이를 확인해야 합니다. 의사결정도 사람이 하는 일이기 때문에 실수도 있을 수 있고, 그 일을 계속할 수 없는 상황에 처할 수도 있습니다. 실제로 완벽하다는 평가를 받는 의사결정도 잘못될 가능성을 갖고 있습니다. 또한 아무리 뛰어난 의사결정도 시간이 지나면 시대감각에 뒤떨어지게 마련입니다. 
살펴보았듯이 의사결정은 반드시 리더가 해야 할 일 중 하나입니다. 그런데, 이를 하기 위한 시간은 아주 짧습니다. 자칫 머뭇거리다 타이밍을 놓치거나 잘못된 결정을 내리면 조직 전체가 어려움을 겪습니다. 성공한 리더는 중요한 결정을 내릴 때, 결정해야 할 내용을 일목요연하게 정리한 후 일련의 절차를 밟습니다. 이런 습관이 우리에게도 익숙해지기를 기대합니다. 

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